Wie Private Equity Unternehmen Corporate Venture Building als Enabler für Wertsteigerung nutzen können. Innovation und Digitale Transformation – zwei Themen, die für den deutschen Mittelstand längst kein Fremdwort mehr sind und für Private Equity (PE) Funds einen essentiellen Faktor für die Wertsteigerung ihrer Portfoliounternehmen darstellen.
Innovation im Corporate Umfeld kann unterschiedlichste Prozesse und Strategien beinhalten: von neuen Technologien für Mitarbeitende über Intrapreneurship-Initiativen bis hin zum (Corporate) Venture Building. Grundsätzlich sind Innovations-Investments im deutschen Mittelstand besonders wichtig, denn sie stärken das wirtschaftliche Rückgrat und den Wohlstand der Gesellschaft. Das mag unter anderem daran liegen, dass 99,5 % sämtlicher deutscher Unternehmen kleinere und mittlere Unternehmen sind, welche rund 97,1 % der deutschen Exporte übernehmen. Hinzu kommt außerdem, dass fast die Hälfte der weltweiten “Hidden Champions” deutsche Mittelständler sind. Fest steht also: Investitionen in die Innovationsvorhaben von mittelständischen Unternehmen sind chancenreich.
Doch welche Strategie muss ein PE verfolgen, um seinem Ziel einer kurzfristigen Wertsteigerung und eines attraktiven Unternehmensverkaufs näher zu kommen? Und mit welchen Problemen und Herausforderungen ist er konfrontiert?
Nach ihrer Beteiligung nehmen PEs Einfluss auf die kurz- und mittelfristige Strategie des Mittelständlers. Kurzfristig soll so die Attraktivität der Unternehmen gesteigert und der (Verkaufs-)Wert erhöht werden. Das Ausmaß und die einzelnen Initiativen einer Strategieanpassung können je nach Investmentfokus, Industrie oder Personal unterschiedlich aussehen. Dabei sehen sich die PEs mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert, von denen wir die folgenden 3 Kernprobleme herausgearbeitet haben.
Innovations-Dilemma und Kostenoptimierung
Der Fokus eines PEs liegt auf der Optimierung des Kerngeschäfts. Dabei spielen bestehende Innovationsprozesse eine eher untergeordnete Rolle, wie z.B. Bestrebungen in klassischen F&E-Abteilungen. Diese versprechen aufgrund ihres hohen Anfangsinvests nicht den notwendigen Wertbeitrag. So werden Chancen verpasst, sich langfristig von anderen Funds und Portfoliounternehmen zu differenzieren. Andere Bestrebungen, wie die Entwicklung von neuen (digitalen) Geschäftsmodellen als Hebel zur Wertsteigerung zu nutzen, bringen PEs hingegen in das sogenannte Innovations-Dilemma. Auf der einen Seite ist ihr oberstes Ziel, außerbörsliches Kapital nur dann zu nutzen, wenn das Investment über einen Zeithorizont von 3-5 Jahren eine dem Risiko angemessene Rendite von ca. 12-16 % verspricht. Auf der anderen Seite sind “Value-Add”-Abteilungen aber hinsichtlich Zukunftsfähigkeit verpflichtet, in die Digitalisierung ihrer Unternehmen zu investieren und so den Vorsprung gegenüber Wettbewerbern auszubauen. Die PE Unternehmen sehen sich dabei im Dilemma zwischen kurzfristigem Mehrwert und nachhaltigem Investitionseffekt.
Wichtig ist, dabei zu erkennen, dass die oftmals gewählte Strategie der klassischen Prozessoptimierung für zukunftssicheren Umsatzwachstum wahrscheinlich etwas zu einseitig und nicht umfassend genug ist. Zudem fehlen PEs adäquate Mittel, um ihr Investitionsrisiko besser abwägen zu können. Eine nachhaltige Wertsteigerung kann fraglos nur durch Innovation im Unternehmen passieren und durch neue digitale Geschäftsmodelle beschleunigt werden. Beide haben das Ziel, immer neuen Bedürfnissen der Kundschaft langfristig entsprechen zu können und digitale Anwendungen oder Prozesse für Effizienzsteigerungen zu nutzen.
Fehlende Digitalkompetenz und Steuerungsressourcen
Akquirieren PEs ein Unternehmen, gibt es oftmals personelle Änderungen im Management des Unternehmens – existierendes Personal wird durch neues erweitert oder ersetzt. Diese haben als unmittelbares Ziel, im erworbenen Unternehmen eigene Strategien durchzusetzen. Entsprechend hoch ist ihr Einfluss auf die (neu) definierte Strategie, die operativen Prozesse und auf die bestehenden Innovationsvorhaben des Unternehmens. Dabei ist auch die Unterstützung des Mittelständlers wichtig, auf dessen Seite zu Beginn der Zusammenarbeit oftmals eine gewisse Aversion gegen neue Strategien im Unternehmen besteht.
Trotz Unterstützung des Mittelständlers in der operativen Umsetzung der einzelnen Maßnahmen kann der PE und das neue Management-Board nicht für alle Wirkungskreise die notwendige Expertise bereitstellen, weil die Hauptkompetenz und der Fokus auf dem Kerngeschäft liegt. Gleiches gilt für den Mittelständler, der deshalb keine Notwendigkeit sieht, die digitale Kompetenz der eigenen MitarbeiterInnen auszubauen. MitarbeiterInnen sind schlichtweg nicht vollumfänglich befähigt, digitale Projekte zu treiben und können diesbezüglich keinen Wertbeitrag leisten.
Eine Kompromisslösung ist häufig die neu eingesetzte Chief Digital Officer (CDO)-Position, die die fehlende Innovationsexpertise mitbringen und fördern soll. Doch auch diese muss sich mit starren Prozessen und fehlenden Ressourcen oder Budgets zurechtfinden, was Zeit braucht – und die fehlt.
Fehlende Entscheidungsgeschwindigkeit im Unternehmen
Die Stärke mittelständischer Unternehmen liegt darin, dass sie größtenteils in integrierten Wertschöpfungsketten agieren. Diese starke Integration mit zahlreichen Stakeholdern führt jedoch gleichermaßen zu langen inhaltlichen Prozessen und Entscheidungswegen. Strategieänderungen und Prozessoptimierungen in mittelständischen Unternehmen oder großen Konzernen benötigen daher oft mehr Zeit, bis sie zum Tragen kommen. Ergänzt wird dies durch die Angst vor unternehmerischen Entscheidungen, die das Kerngeschäft oder die Beziehung zum Hauptabnehmer gefährden könnten. Oftmals gibt es eine regelrechte Risikoaversion gegen neue Vorhaben und Maßnahmen, welche sich unmittelbar auf die Entscheidungsgeschwindigkeit auswirkt.
Werden dann zusätzlich noch Innovationsvorhaben wie die Erschließung neuer, digitaler Vertriebswege oder Geschäftsmodelle angestoßen, kommt es oftmals zu erheblichen internen Widerständen im mittleren Management, die den Innovationsvorhaben den notwendigen Schwung nehmen, um marktgerecht zu funktionieren. Dies steht in völligem Gegensatz zu den Zielen der PEs und Gesellschafter, die ökonomisch hauptsächlich an der Wertsteigerung des Unternehmens durch zügige (neue) Umsätze oder reduzierte Kosten interessiert sind.
Die Vielfalt an Herausforderungen hindert den aussichtsreichen Wertzuwachs eines Portfolio-Unternehmens und verringert somit die Attraktivität für potentielle Käufer:innen. Demnach stellen sich folgenden Kernfragen:
Wie kann das Innovations-Dilemma des PEs und die damit einhergehenden Herausforderungen gelöst werden, um eine vielversprechende Wertsteigerung zu fördern? Und wie kann das Investment-Vorhaben eines PEs in Innovationsvorhaben und das damit einhergehende Risiko zuverlässig bewertet werden?
Private Equity Unternehmen und mittelständische Unternehmen lassen noch immer wichtige Wertschöpfungsmöglichkeiten ungenutzt – vor allem, wenn man bedenkt, dass sie viele Möglichkeiten haben, interessante Venture-Ideen in tatsächliche Unternehmen zu verwandeln. Einige dieser Ideen könnten für die Innovationsfähigkeit mittelständischer Unternehmen sprechen und bei der Bewertung positiv berücksichtigt werden. Andere dieser Ideen könnten sich zu Einhörnern entwickeln. Und wieder andere könnten mit bereits bestehenden Portfolio-Unternehmen fusionieren und so einen Mehrwert innerhalb der Gruppe schaffen.
Zur Erschließung dieser Potentiale und Überbrückung der beschriebenen Herausforderungen eignet sich ein (Corporate) Venture Builder (VB). Ein Venture Builder unterstützt den Aufbau neuer (digitaler) Geschäftsmodelle mithilfe eines dedizierten, heterogenen Teams und in enger Zusammenarbeit mit dem Corporate. Ziel dabei ist es, ungenutzte Geschäftsfelder und neue Kundensegmente zügig zu erschließen, um weitere Einnahmequellen außerhalb des Kerngeschäfts zu generieren.
In der Zusammenarbeit mit einem VB profitieren der PE und Mittelstand insbesondere von vier Kernelementen:
Der VB agiert als Mentor für den Mittelstand und als Enabler für den PE
In der gemeinsamen und operativen Konzeption von digitalen Geschäftsmodellen nimmt der VB eine aktive Mentor-Rolle für den Mittelstand ein, um diesen in der Umsetzung seines Gründungsbestrebens zu unterstützen. Die angereicherte Erfahrung und Expertise durch die Arbeit mit anderen Kund:innen befähigt den VB dazu, das Team des Mittelständlers zu neuen und bisher unbekannten Verhaltensweisen zu ermutigen und dabei alte Prozesse aufzubrechen. Beispielsweise regt der VB alle Teammitglieder dazu an, eine proaktive Rolle im Projektvorgehen zu übernehmen, um so die bestehenden Hierarchiestrukturen zu durchdringen. Grundlegendes Ziel ist es, das Team des Mittelständlers mit den Arbeitsmethoden und dem innovativen Gründungsgedanken des VBs zu “infizieren”, um sowohl kurz- als auch langfristig an Geschwindigkeit zu gewinnen und relevante Ergebnissen zu erzielen.
Dies versetzt den VB gleichzeitig in die Enabler-Rolle für den PE. Das bedeutet, dass er als verlängerter Arm des PEs fungiert und dessen Innovations- und Wertsteigerungsstrategien umsetzt. So übernimmt er die beim PE fehlenden Ressourcen und ergänzt diese durch seine digitale Expertise. Zudem profitiert der PE von wertvollen Synergieeffekten für andere Portfoliounternehmen aus der gleichen Branche oder ähnlichen Innovationsansätzen. Diese kann der VB in Form von Wissenstransfer und Austausch von Erkenntnissen und Branchenerfahrungen mit anderen Portfoliounternehmen unterstützen. Außerdem können PEs verschiedene Innovationsprojekte miteinander fusionieren, wenn diese außerhalb der Corporate-Strukturen bestehen und somit übergreifende Effekte zur Wertsteigerung ihrer Portfoliounternehmen generieren.
Der Venture Building-Prozess entspricht dem Vorgehen eines PEs
Das allgemeine Vorgehen im Venture Building eignet sich besonders für die Bedürfnisse des PEs, da es mehr Geschwindigkeit und geringes Innovationsrisiko beinhaltet. Diese Vorteile ergeben sich durch eine für Innovation übliche Methodik über einen ungefähren Zeitraum von 12 Monaten, beginnend mit der Identifikation von Problem- und Lösungsfeldern, der Validierung einer daraus abgeleiteten Geschäftsidee bis hin zum Aufsetzen und Support eines fertigen Venture-Teams. In all diesen Phasen wird das neue Produkt jederzeit auf seine Marktattraktivität getestet. Zudem werden schon frühzeitig Werttreiber wie Prototypen, Landing Pages, Leads uvm. geschaffen, die erste Umsatzpotenziale widerspiegeln. So kann das Investitionsrisiko bestmöglich abgeschätzt werden.
Während des Innovationsprozesses treiben hypothesenbasiertes Arbeiten, die Erstellung von marktnahen Prototypen und Businesspotential-Betrachtungen die Arbeitsergebnisse iterativ und vorausschauend voran. Regelmäßige Decision-Gates zwischen den Entwicklungsphasen fördern die Transparenz und Kommunikation zwischen allen Beteiligten und helfen, den Innovationsprozess zu steuern. Insbesondere der PE erhält einen zuverlässigen “360 Grad”-Überblick über die Wirkung seines Invests und kann die überzeugendsten Unternehmungen weiterverfolgen.
Während des gesamten Innovationsprozesses arbeitet das Venture Building-Team im besten Fall losgelöst von der Kernorganisation und wird auf Management- bzw. CDO-Ebene aufgefangen. So können projektabhängige Entscheidungen schneller getroffen werden und ein zügiges Vorankommen ist gewährleistet. Dies ist aufgrund des Investitionshorizonts für einen PE von besonderem Interesse.
Andere Bewertungskriterien
Im Gegensatz zur Kerngeschäftoptimierung oder der klassischen Innovation aus dem Unternehmen heraus, werden im Venture Building Unternehmenswerte neu (unabhängig) geschaffen. Dies zeigt sich nicht erst bei der Ausgründung mit einem eigenen Produkt/Service oder Team, sondern schon in den frühen Phasen des Venture Buildings. Für PEs ist es sicherlich schwierig, diese neu geschaffenen Assets zu bewerten, denn übliche Return-on-Investment (ROI)-Metriken sind in dieser frühen Unternehmensphase ungenau und nur bedingt aussagekräftig. Aus diesem Grund sind andere Kriterien erforderlich, um den Innovations- bzw. Venture Building-Prozess mit seinen Ergebnissen verlässlich zu bewerten.
Zunächst werden alle Maßnahmen des Venture Buildings mit einem Confidence-Level versehen. Damit lässt sich jederzeit die Belastbarkeit von Geschäftsideen prüfen. PEs können so ihrem Zeithorizont entsprechend schon frühzeitig Geschäftsentwicklungen, wie z.B. Tech, Infrastruktur, Zielgruppen, Kundenwachstum, ableiten und bewerten. Die Bewertung des Sicherheitslevels basiert dabei insbesondere auf der Anzahl und Stärke der durchgeführten Experimente, wie beispielsweise Marktanalysen, Interviews mit Kund:innen und Produkttestings. Mithilfe dieses kundenzentrierten Ansatzes im Venture Building werden die Kund:innen frühzeitig in den Prozess für die Identifikation von Problem- und Lösungsfeldern integriert. Mit sog. “Letter-of-Intents” (LOI) wird mit Kund:innen eine weitere Zusammenarbeit festgelegt und die allgemeine Zahlungsbereitschaft bewiesen, was wiederum auf das Umsatzwachstum schließen lässt. All diese Informationen lassen eine initiale Bewertung von neuen Geschäftsmodellen zu.
Aktive Partnerschaft statt kurzweilige Beratung
Mindestens ebenso bedeutsam wie die vorherigen Erkenntnisse ist die (neue) Bedeutung, die PEs, Mittelständler und VB ihrer Partnerschaft und Zusammenarbeit beimessen. Der VB tritt in seiner Funktion nicht wie ein klassischer Dienstleister auf. Stattdessen ist er gewillt, schon frühzeitig am Risiko und Erfolg des Ventures zu partizipieren und setzt sich aktiv und mit eigenem strategischen Auftrag für den Geschäftserfolg ein. Auf operativer Ebene kann sich dies beispielsweise in einem flexiblen Vergütungsmodell inklusive erfolgsbasiertem Honorar oder Bonus bei erfolgreicher Zielerreichung äußern. Dies stellt schlussendlich eine Win-Win-Win Situation für alle drei Parteien dar: PE-Unternehmen nimmt es die Angst vor risikoreichen Investitionen; mittelständische Unternehmen erzielen echte Ergebnisse; und VB können eine nachhaltig gewinnbringende Beteiligung an dem Venture aufbauen.
Schlusswort
Corporate Venture Building ist der schnellste Weg zur Maximierung der Unternehmensbewertung von mittelständischen Unternehmen. Auch wenn Innovationen zunächst ein Kostentreiber sein mögen, sollten sie nicht am EBIT eines Unternehmens bemessen werden, sondern am langfristigen Umsatzwachstum. Neu gegründete Geschäftsmodelle schaffen diese Umsätze schon kurzfristig und zahlen so positiv in die Unternehmensbewertung mit ein, auch wenn sich das im Ergebnis (EBIT) langfristig zeigt.
Natürlich müssen sich PEs dafür den zuvor genannten Herausforderungen stellen. Eine dieser Herausforderungen stellt das Innovations-Dilemma dar, welches PEs dazu drängt, ihr Innovationsinvestment gezielt zu positionieren und anschließend bewerten zu können. Weiterhin gilt es, fehlende digitale Expertise im Mittelständler zu ergänzen, sowohl durch neues Management oder Abteilungen als auch durch externe Partner. Dies schafft neue Kompetenzen und ist vor allem ein Antreiber für bis dato langsame (Innovations-)Prozesse im Mittelstand.
Kontaktiere uns gerne, wenn Du Innovation in Deinem (Portfolio-)Unternehmen durch Venture Building vorantreiben willst!
